IMPACTO ECONÓMICO: CONTINUIDAD GENERACIONAL Y DESAFÍOS DE SOSTENIBILIDAD

Las empresas familiares constituyen un componente estratégico del sistema productivo argentino. Según investigaciones recientes, estas organizaciones representan más del 80% del entramado empresarial del país. Esta preeminencia se acentúa en el segmento de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs), donde 9 de cada 10 unidades económicas son de carácter familiar, de acuerdo con datos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA) y la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME). El impacto macroeconómico de este sector es determinante para la estabilidad nacional. Informes de la Revista CAME indican que las empresas familiares generan entre el 50% y el 68% del Producto Bruto Interno (PBI) y son responsables de la creación de aproximadamente el 70% del empleo privado en la República Argentina. A pesar de su importancia sistémica, estas organizaciones operan bajo un escenario de elevada fragilidad en su sostenibilidad intergeneracional. Los datos disponibles revelan una alarmante tasa de mortalidad: el 70% de las empresas familiares argentinas desaparece en la primera generación. Según métricas del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF) y el Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), apenas el 30% logra superar el traspaso a la segunda generación, mientras que solo un 7% a 15% logra transitar hacia la tercera. La consolidación de una cuarta generación es un fenómeno residual, alcanzado únicamente por una cifra estimada entre el 1% y el 1,9% de las firmas originales. La falta de sostenibilidad en el tiempo de estas organizaciones no se atribuye únicamente a dinámicas comerciales, sino a una carencia estructural en la dirección y previsión institucional. El estudio global de PwC revela que apenas el 30% ha logrado documentar y comunicar un plan de sucesión efectivo, una debilidad que se intensifica en las economías emergentes. La inexistencia de instrumentos como el Consejo de Familia o programas de profesionalización sucesoria genera una vulnerabilidad crítica. Por ello, resulta urgente adoptar modelos integrales de transición que aseguren la estabilidad de la institución y la integridad del patrimonio frente al recambio de liderazgo (PwC. (2023). PwC Global Family Business Survey 2023: Building trust to create value. https://www.pwc.com/gx/en/services/family-business/family-business-survey.html.) Silber: “Esta mirada resulta especialmente relevante en la Argentina, donde la mayoría de las empresas son PyMEs de carácter familiar o emprendimientos en los que la impronta de una o más personas suele tener un peso mayor que la propia personalidad jurídica del ente. Por eso, la planificación sucesoria debe pensarse como una política de continuidad productiva y no solo como una técnica de transmisión patrimonial”. Informe de a UADE